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如何管理下属 作者：
余世维 【管理名言】
带走我的员工， 把我的工厂留下， 不久后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂， 把我的员工留下， 不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁·卡内基
重视员工的管理
1． 员工管理的现状 在实际管理工作中， 人们过于重视管理者自身的带头示范作用， 却忽略了与顾客直接接触的员工。
在很多组织里， 都把一切优惠条件和教育机会让给管理者， 很多管理者都有出国考察和培训的机会。
但是他们并没有把相应的能力传输给下属， 以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练， 所以当他们在面对市场和顾客时， 显得力不从心。
2． 为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用， 因为顾客所认识的通常都是面前的员工， 而不是主管。
在旧的观念里面， 通常是管理层来管理一家公司， 但新的观念认为， 应该让员工参与决策和管理。
世界上有很多种汽车品牌， 天津的夏利， 上海的桑塔纳， 广东的本田， 湖北的雪铁龙， 每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、 精心设计的。
那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？ 这是因为在市场中消费者有不同的看法， 设计者未能抓住消费者的不同喜好。
所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。
而员工直接面对顾客， 应该是让员工去参与决策， 管理者只是分配资源， 而不是什么事情都由管理者来主导， 这是所谓重视员工的一个原则。
正确处理顾客、 员工与经理的关系
图 1－1
两种不同观念下经理、 员工和顾客的关系 从图 1－1 左边可以看出， 以前是经理人处在上面， 员工和顾客处在底下， 经理人在这个组织里是最重要的， 这是计划经济时代的一种做法。
但在市场经济条件下却不是这样， 这个关系是反过来的， 如图 1－1 的右边所示， 顾客站在最上面， 员工面对顾客， 经理人处在员工的底层，支持员工， 这是新的观念。
在我国， 许多人都去过麦当劳、 肯德基这样的快餐店， 也去过像沃尔玛、 家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长， 但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。
所以一个人对快餐店的想法， 一定是那些端餐点的服务员； 一个人对超市或量贩店的想法， 一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发， 就是真正面对顾客的其实不是主管， 而是员工。
所以要正确处理经理人、 员工、 顾客的关系， 要重视员工。
加强员工的培训和教育 忠
告 ◆应该是让员工去参与决策， 管理者只是分配资源， 而不是什么事情都由管理者来主导。
◆真正面对顾客的其实不是主管， 而是员工， 所以要教育培训好员工。
◆员工直接站在客户面前， 员工比经理重要， 客户比员工更重要。
1． 让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速， 中国是世界上最大的移动通迅市场， 摩托罗拉、 诺基亚、 爱立信和西门子， 这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。
在中国手机型号中， 摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备， 其实想做的是整个中国电信的运营。
到现在为止中国还没有完全开放这一市场， 但是有一天会完全开放， 因为中国已经加入了ＷＴ Ｏ 。
人们对中国移动、 中国电信、 中国联通和中国网通等企业的看法， 到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。
我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡， 但社会主义市场经济还很不规范、 完善， 仍需不断改革。
市场经济是一个奋斗的目标， 其实人们还没有做到这一点。
所以要让员工真正接受市场经济， 按照市场经济的规律来办事。
2 照顾好员工 世界上有三大快递公司：
敦豪（Ｄ ＨＬ ）
、 联合包裹（ＵＰ Ｓ ）
、 联邦快递（Ｆ ｅ ｄ ｅ ｒ ａｌ Ｅ ｘ ｐ ｒ ｅ ｓ ｓ ）
， 他们都用速度来争取客户。
◆2003 年ＵＰ Ｓ 获得亚洲金奖， 被称为亚洲的最佳雇主。
ＵＰ Ｓ 的亚洲区总裁讲过：
“公司要照顾好员工， 员工就会照顾好客户， 进而照顾好公司的利润”。
换句话说， 一家企业如果要有很好的利润， 首先必须要有很好的客户；
要有很好的客户， 最起码要有很好的员工。
如果照顾不好员工， 员工就不会照顾好公司的客户， 也就不可能照顾到公司的利润。
◆联合包裹在和敦豪、 联邦快递竞争时， 他们不会把眼睛盯在经理身上， 而是把眼睛盯在他们的员工身上。
这就说明他们先注意员工， 再要求员工注意客户， 然后从客户的身上去挖掘公司的利润， 这是非常重要的。
3． 使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：
“带走我的员工， 把我的工厂留下， 不久后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂， 把我的员工留下， 不久后我们还会有个更好的工厂”。
所以
和机器、 设备、 工厂等相比而言， 最重要的是公司的员工。
既然把员工看成是人力资源， 就应该把他们看作是公司的财富。
一家企业和一个国家一样， 从来没听说过是靠什么机器发展起来的， 都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史， 也都是靠人力资源累积起来的。
机器、 厂房、 设备这些东西花钱都买得到， 但是人力资源却需要慢慢培养、 开发。
东京迪斯尼乐园员工培训案例
世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园， 在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。
不过全世界开的最成功的、 生意最好的， 却是日本东京迪斯尼。
美国加州迪斯尼斯营业了 25 年， 有 2 亿人参观； 东京迪斯尼， 最高记录一年可以达到 1， 700 万人参观。研究这个案例， 看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。
重视员工培养， 引客回头 开酒店或经营乐园， 并不是希望客人只来一次。
如果今天一对夫妇带孩子逛乐园， 这孩子长大了以后会再来吗？ 他会带他的男朋友或女朋友再来吗？ 将来他又生了孩子， 他的小孩子又会再来吗？ 如果回答是肯定的， 这才叫做引客回头。
住酒店也是同样的道理， 很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次， 所以只强调让客人来住店， 却没有想到引客回头。
因此， 东京迪斯尼要让老客户回头， 就得在这个问题上动脑筋。
到东京迪斯尼去游玩， 人们不大可能碰到迪斯尼的经理， 门口卖票和剪票的也许只会碰到一次， 碰到最多的还是扫地的清洁工。
所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视， 将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工， 大概 2003 年就可以试运营， 最迟 2004 年就可以开张。
香港迪斯尼一开张， 人们就会开始注意了。
将来越南人、 泰国人、 马来西亚人、 新加坡人、 印尼人， 甚至
于台湾人、 韩国人， 是去东京迪斯尼， 还是去香港迪斯尼？ 人们可以拭目以待。
这就看谁的员工训练比较成功， 哪一个真正照顾客户， 客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。
这就是所谓的引客回头， 也就是员工要站在客户面前， 员工比经理重要， 客户比员工又更重要。
【本讲小结】
在实际管理工作中， 我们过于重视管理者自身的带头示范作用， 却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组织里， 都把一切优惠条件和教育机会让给管理者， 他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练， 所以当他们在面对市场和顾客时， 势必显得力不从心。
所以要做一个成功的经理人， 不仅力争自己成功， 更要想办法让员工成功。
因此要重视、照顾、 培训好员工， 让员工成功地掌握客户， 从而使公司更多地获取利润。
东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例， 他们非常重视与顾客直接面对的员工培养， 引客回头， 取得了良好的效果
