下面是小编为大家整理的战略研讨会会议记录,文档1（全文完整）,供大家参考。
公司战略研讨会会议纪要 时间：
2012 年 4 月 16 日 地点：
公司会议室 人员：
苟总、 李总、 胡总、 肖总、 薛总、 朱总、 彭总、
内容：
一、 钟总对战略出台的背景进行解读
二、 李总通过 PPT 对公司发展战略进行了介绍：
首先进行公司简介， 然后介绍公司未来的角色定位——城市产业资本综合运营服务商。
细分为六大角色：
房地产营销专家、 土地综合运营商、 城市综合开发综合服务商、 房地产策划设计大师、 广告传媒专家、 投资专家。接下来， 对公司未来五年发展战略级路线图进行说明。
之后， 对公司发展战略实现的路径进行阐述， 价值链整合、 战略规划与管理、 企业文化与品牌建设。
重点从商业模式创新与信息平台、 资源平台、 资本平台的搭建对价值链整合进行了分析， 最后对公司的组织架构进行了介绍。
三、 胡总对国内走在前沿的几家公司进行了介绍， 包括富达尔咨询、 东滩顾问和博为国际， 并将公司与这些公司进行了比较分析。
四、 苟总进一步解读了公司战略转型的背景进行深度解读：
1.房地产形势严峻， 住宅市场潜力不大， 策划营销模式过于单一， 公司要实现大发展、大跨越必须进行战略转型。
2.市场有需求。
苟总以张家界国际旅游城为例进行了说明。
3. 3.客户有需求。
苟总对省内各地情况进行了分析， 认为各地都有超大型项目。
基于以上考虑， 苟总决定以公司为平台， 在湖南布大局， 做资本整合运营， 因为比起国际大公司和国内其他公司， 公司更了解本地情况， 有更多本地资源， 能给甲方提供附加值更高的全方位服务。
接下来， 苟总请各位嘉宾发言。
骆总：
骆总认为公司的战略定位很准， 转型的时机也很好。
他提出了几个问题：
一是我们的资源在哪？ 现在手里有哪些可用的资源， 可以开拓的资源有哪些？ 二是如何整合现有资源？
骆总还提出了两个很有创意的观点：
一是根据现有可用资源去布局。
二是我们要主动出击， 去创造资源、 培育资源。
此外骆总还强调要重视平台的搭建。
肖总：
肖总认为公司发展战略可行， 而且操作起来难度并不大。
他认为平台打造最重要，平台打造实际上就是整合资源， 其关键是信誉度。
建议注册地放到北、 上、 广等一线城市。大平台搭台， 小平台操作。
他认为， 前期不要指望盈利， 专注于平台的打造， 提升品牌形象。
彭总：
彭总提出了三个观点：
首先， 她认为公司做的不是战略转型， 而是战略提升， 其次， 一定要用专业的人来做， 这点很重要。
第三， 建议建立战略联盟。
从两方面借势， 一是与富达尔、 东滩、 博为等建立战略联盟， 借势知名品牌。
而是借势好产品。
首先着力打造有影响力的产品。
朱总：
1.政策即商机。
配合政策走势， 国家对地产的引导和导向， 紧跟政策走
2.城市同质化现象普遍， 应忘个性化城市发展
3.走专业化路线
4.做擅长的事情。
朱总以汽车业为例， 建议公司准确定位自己：
是专业制造汽车？ 组装汽车？ 还是销售汽车？
陈总：
此时正处于市场转型期， 公司战略转型正当其时， 此时进行产业布局和产业链的整合是明智之举， 陈总从以下几方面进行说明：
1.市场需求是客观的。
政府需要。
政府缺智囊， 政府要招商， 政府产业项目要落地。
如何影响政府？ 通过政策研究所。
2.公司发展战略的架构完全可行
3.如何与资本更好地对接？ 应充分利用自身优势， 做房产开发商的管家， 作地产开发商的服务商。
4.如何定位自身在产业链的位置？ 顶端？ 中端？ 低端？
5.与政府对接的路径：
政研室、 规划院、 发改委。
与资本对接的路径：
通过商会与资本无缝链接， 通过富商俱乐部与资本巨头对接。
薛总：
思路很好， 时机恰当， 薛总从以下几方面提出建议：
1.市场分析：
虽然政府也有策划、 执行机构， 但只是行政、 官僚机构， 不干实事， 中介机构有机遇。
2.进行产业布局， 要思考整合能力。
包括招商资源、 智力资源、 政府资源、 民间资源的整合。
3.路径的选择。
项目源的选择。
公司已具备策划、 执行能力， 可从小城镇或园中园整合开发切入。
目标定位要准确， 不能眉毛胡子一把抓。
4.操作层面要务实， 把基础工作做扎实。
5.是用现有还是另起品牌？
6.占据最高点， 做民间智库。
