篇一：上级单位到下级单位调研,下级单位做哪些准备
关于上级调研,下级单位介绍单位情况怎么写
单位基本情况介绍可以围绕以下几个方面进行写作：
1、公司概况：这里面可以包括注册时间，注册资本，公司性质，技术力量，规模，员工人数，员工素质等、2、公司发展状况：公司的发展速度，有何成绩，有何荣誉称号等、3、公司文化：公司的目标，理念，宗旨，使命，愿景，寄语等、4、公司主要产品：性能，特色，创新，超前、5、销售业绩及网络：销售量，各地销售点等、6、售后服务：主要是公司售后服务的承诺。
扩展资料
总结可以必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
单位的成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
篇二：上级单位到下级单位调研,下级单位做哪些准备
上级公司到下级公司调研,发言顺序
上级领导前来调研，主要目的是及时发现问题和解决问题，是对本单位工作进行指导。对领导到来必须表示欢迎，对领导的检查指导工作表示感谢不可避免。有整体工作调研和针对某个领域的专项调研，在汇报工作发言中，一定要体现出本单位总体情况和调研领域工作具体情况。
01.欢迎和感谢
领导在百忙之中下基层调研，作为基层单位的负责人，一定要表示欢迎、感谢和支持。欢迎要体现在发言的第一部分，以显示对领导及调研组的重视和尊重。简单一点儿就好，一般情况下可以写:“我代表本单位全体员工,对领导和调研组一行莅临指导表示热烈欢迎”。
感谢最好放在最后一段。发言的主题讲述完毕之后，要表示对领导的调研工作尽最大努力给予支持，并对领导和调研组表示感谢，希望领导能够对自己单位的工作提出宝贵的指导意见,帮助本单位的工作更上一层楼。
02.单位总体情况介绍
领导调研可能是全方位的，也可能是针对某个领域的，但是无论是哪种方式，都要介绍本单位的总体情况。
介绍的内容:单位的体量,包括人员组成、业务范畴、资产分配、运营收入等﹔历史沿革，包括建成时间、转型时间、曾经取得过哪些突出成绩等;当前主要工作任务和主攻方向，包括任务进展情况和取得成效等。
介绍单位的总体情况是为了让领导提升对本单位情况的了解,尤其是对新上任的上级领导，更要详细介绍，让领导心中有数，以免因为领导对本单位情况不太熟悉,而在调研时产生不必要的误会和带来尴尬。
03.调研课题准备及具体工作进展情况
很多领导会带着专项调研课题开展调研,要详细汇报针对课题的准备情况和涉及领域内的具体工作推进情况。
发言的内容可以分为3部分:一是准备情况，说明我们做了哪些准备工作;二是经验介绍,介绍在这个领域内取得的成绩和典型经验﹔三是存在问题，介绍经过自查发现的一些问题;四是整改方向，告诉领导下一步工作我们要做哪些工作。
这部分发言内容要根据具体情况进行具体分析。特别是准备情况和经验介绍部分，不要讲道理和自我评价，要摆事实用数据说话﹔发现问题可以是一些可以轻易发现，或者确实存在执行落实方面困难的问题﹔整改方向不要一味地表决心，要拿出可行性的初步方案。
04.结语
领导的调研虽然不同于检查考核,但是如果弄虚作假、遮遮掩掩，或者发现突出的人为和主观上的问题,也会对单位的形象产生很大的影响。所以发言的时候，表示欢迎和感谢必不可少，而客观介绍本单位总体情况和调研领域内的具体工作，同样非常重要。
篇三：上级单位到下级单位调研,下级单位做哪些准备
上级单位调研给下级单位提建议
我提三点建议供参考：
1.建议对事不对人，不伤和气
建议和意见不能针对个人，一定要针对不会伤害上下级感情的事情。
比如垃圾分类落实不到位，个别同志垃圾分类不准确的现象依然存在。
2.建议是容易改正的，不伤大雅
建议应该是可纠正的，甚至是容易纠正的。
比如垃圾分类工作落实不到位，个别办公室没有配备二级分类桶。
3.建议是先肯定成绩，再提意见
例如，去年在垃圾分类方面取得了一些成绩，发放了2万份传单，举办了两次大型宣传活动，每个办公室都配备了一个二级桶。但由于个别同志认识不足，出现了整理不准的现象。
篇四：上级单位到下级单位调研,下级单位做哪些准备
分公司调研小结
7月25日、26日、30日，在陈春霞副总经理的带领下，我部与市场部分别到各下属经营单位进行了调研，现将调研情况总结、汇报。
一、各经营单位存在的主要问题
1、集装箱分公司。集装箱分公司是公司经营状况最佳、受市场冲击最小的经营单位，在一定的政策保护下，其在火车北站的市场占有率达40.6%。但是，该经营单位今年上半年出现了较严重的业绩下滑。主要原因是：（1）由于市场的价格冲击，致使该经营单位相当于市场价格呈现较高的态势；（2）单位成本增加。由于中转站人员的并入，导致该经营单位管理人员与一线业务人员相对比例增加，致使运价单位成本增加，运价降低的空间更小，竞争力更弱；（3）高速公路计重收费，导致长途运输成本增加，长途运价上升，部分客户难以接受；（4）业务员结构老化，观念陈旧，开拓意识不强；（5）受北站搬迁影响，部分客户将到达、发送转移至东站。
2、配送分公司。（1）实施个人承包后，该经营单位优质的业务员都参与了个人承包，剩下的“老弱残兵”仍留在分公司，这部分人不能为分公司带来任何收益，却成了其沉重的人员包袱；（2）公路计重收费后，对该经营单位影响很大，致使其主要大客户湖南丽臣整体运输成本增加，从而使得其公路运输转移至铁路，但铁路惯有的弊病：时效性差、装卸质量差等使得湖南丽臣不得不考虑长期发展，长远来看，该大客户有流失的可能性；（3）由于市场环境的变化，其三大经营模块，除物流部略有盈利外，代理、车队全部亏损；（4）策略制定缺乏科学性、合理性。其高桥营业点与总公司市场部同期入驻，但迟迟未营业，一定程度上造成成本浪费，但主要问题是决策太盲目。
3、快运分公司。该经营单位在各下属经营单位中的管理一直最规范，但今年上半年却出现了严重业绩下滑，主要原因是：（1）受搬迁的影响，丧失了其仓储、门店出租的等收入来源；（2）树木岭车站不再与公司签订新合同；（3）受搬迁影响，人心动荡，悲观情绪严重；（4）运力严重老旧。车辆基本都到达报废期，今年仅有2辆能够正常营运。
4、大件分公司。（1）受运力影响，其大客户远大集团今年上半年业务收入
减少40万元，主要是公司运力不能满足远大集团空调吨位要求；（2）受计重收费影响，长途运输成本增大；（3）市场运输环境变化，多式联运被门到门运输冲击，致使货源流失；（4）人员观念、设备发展速度严重滞后于市场发展。
5、城区配送。上半年发展态势良好，但树木岭搬迁将对其业务发展造成一定影响。
6、黑石铺分公司。该单位上半年业绩下滑最严重，主要原因是，受一力物流的影响，其所在区域业务基本都转移至一力物流园内。
对上述经营单位业务下滑原因归纳总结，可从两个层面分析：
1、外部环境
（1）
长沙火车北站北迁。受直接影响的经营单位有集装箱分公司、配送分公司。短期影响是部分客户受北站北迁影响，与分公司终止合同转至东站，长期影响是北站北迁后，各分公司客户群体将重新定位，从而要求各分公司要有一定的市场方向感，但目前分公司并无这种能力，经营管理存在很大的主观性、经验性，因此，在北站北迁之际，总公司应给予管理支持，进行市场调研，为经营单位提供有理有据的市场导向。
（2）
个体户运价冲击。一是个体户管理成本低，管理人员少，一台车只养几个人，但公司的现状是，管理人员过多，运力下降严重，从而单位成本增大，运价没有任何下降的空间；二是个体户可以投机，如逃避过路、过桥费，套牌等，由于公司是大型物流企业，在政府中享有很高的信誉，因此，不会进行任何投机，从而一定程度上也是运价没有竞争力的原因。
（3）
高速公司计重收费。受直接影响的经营单位有配送分公司、集装箱分公司、大件
分公司。计重收费不仅对公司产生影响，对整个公路运输行业都产生了冲击，导致货源大量被从公路挤占到铁路。公司应将此看作一个契机，一方面，货源被挤占到铁路，到达、发送箱必然增多，将为集装箱分公司带来更多的货源；另一方面，公路货源被挤占，部分依靠投机手段运营的小货运公司必然受到极大的影响甚至倒闭，公司应借此行业洗牌的时机，扩大公路运输市场份额。
（4）
火车北站北迁，大量客户流向东站，但东站与公司公共关系不如北站，从而对公司有一定的排斥，造成公司与东站深入合作存在一定的困难，为稳定长沙市内原有集装箱运输市场，公司应投入一定精力谋求与东站融洽和睦的公
共关系。
2、内部环境
（1）
体制不灵活。公司管理制度陈旧、执行不到位，难以与拥有现代企业管理制度的企业竞争，从而逐步落后与市场发展。如公路计重收费以后，众多小企业转换思路，购置大吨位车辆，实现规模效应，降低单位运输成本，但公司各下属经营单位却深陷泥潭、雪上加霜，原本困难的经营格局愈发困难。公司应加快制度建设的步伐，同时结合监督激励机制落实各项制度，以求解除制度不灵活的羁绊。
（2）
树木岭搬迁，对快运分公司、大件分公司、城区配送都造成了极大的影响，最主要的影响是造成了人心的动荡，使得原本不高的士气更加低落，公司应出台一定措施稳定人心。另一个影响是各经营单位选址的问题，如城区配送将来的选址，由于其客户大都集中在城南，如将选址定在城北，必然会影响其经营格局，使其现有的市场受到影响。
（3）
士气低落。公司全员普遍对前景持悲观态度，长此以往，必然不利于公司发展。事实上，公司发展迟缓，体制是一方面，另一个最大的原因是人员观念，改制只改了个公司名称、股权结构，但人员未改，改制前后，做的事没变。篇二：关于北京某事业单位研究所下属公司组织承诺与满意度方面的调查报告
关于北京某事业单位研究所下属公司
组织承诺与满意度方面的调查报告
北京西三角人事技术研究所
黄亨煜
王海霞
论文提要
本文将组织承诺的研究成果在一个具体的企业内做了应用性调查。根据该调查结果的情况表明，该公司的员工组织承诺度（即所谓的员工忠诚度）比较高，员工队伍的凝聚力与向心力都比较好，所存在的问题是员工普遍觉得压力很大，并且认为自己的经济收入水平比较低，对自己的收入状态有普遍的不满意。建议该公司进行同行业薪酬横向比较，并急需引进“心态调整与潜能开发”方面的培训课程，以缓解员工的工作压力。
一、情况说明与指标介绍
应北京某机关事业单位的邀请，我们对其下属的公司进行了关于组织承诺方面的调查。本次参加调查的该公司员工共24人，最后获得有效问卷为22份。本次调查主要从婚姻状况、供养家庭方式、工作时间、现任职务、最高学历和调动工作次数展开。
（meyer.,allen1991）。具体讲，就是体现员工为什么继续留用在组织内的、复杂的心理因素综合性作用结果的一种主观性的态度，这种态度将影响员工在组织内的行为表现和去留决定。组织承诺之所以引起人们的关注是因为组织承诺能够反应雇员与企业之间的心理契约，它对员工的离职率和缺勤率具有较好的预测能力。
组织承诺主要从以下6个指标进行分析，它们分别为经济因素、安逸保障因素、能力机会条件的限制因素、感情文化认同因素（同事感情因素、组织感情因素、文化价值认同因素）自我发展因素、和道德规范因素。具体介绍如下：
经济因素：因担心离开单位会蒙受经济损失，所以才留在该单位。
此因素可以看作经济承诺。经济承诺上得分高的员工看重经济利益，对工作本身没兴趣，工作成为最大的压力，为维护既得的利益，多看领导脸色行事。斤斤计较．患得患失，充满矛盾焦虑；离职意向仅次于机会承诺高的员工。
安逸保障因素：员工考虑到工作稳定、工作压力较轻、上班离家较近或者交通比较方便、工作有保障、工作节奏较慢、管理较为宽松、工作环境舒适等因素而愿意留用在企业内的原因，或者是由于这些因素的变化而导致流失。
能力机会条件的限制因素：呆在这个单位的根本原因是找不到其他更满意的单位；或因自己技术水平低，没有另找工作的机会。机会承诺高的员工各种表现均欠佳，既无专长又不上进，在组织内不受重用。跳槽离职意向特别强。但又无处可去，只好暂时留下等待机会。
感情文化认同包括一下三个子因素：
同事感情因素：和同事关系很好，愿意为了自己能和同事继续相处留在单位。
组织感情因素：对单位认同，感情深厚；愿意为单位的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬；在任何诱惑下都不会离职跳槽。
文化价值认同因素：员工的文化价值观念与组织的一致，他就会考虑继续在此单位工作。
自我发展因素：重视个人的成长，追求理想的实现；关注个人的专长在该单位能否得到发挥，单位能否提供各项工作条件和学习提高及晋升的机会，以利实现理想。
道德规范因素：对企业的态度和行为表现均以社会规范、职业道德为准则；对组织有责任感，对工作、对单位尽自己应尽的责任和义务。规范承诺高的员工以社会规范和职业道德作为行为准则。工作努力自觉、尽职尽责，对组织、同事照章办事，离职率低。
组织承诺的前因变量主要从以下5方面进行分析，它们分别为领导因素、工作喜欢因素、个性特点、组织制度、个人家庭。具体介绍如下：
主管因子：如果和主管的关系很好，认同主管的价值观，赞同主管的做法，能从主管身上学到很多东西，从主管身上看到很多新的希望，那么员工就很有可能为了主管而继续留在本单位工作。
制度因子：对单位的分配制度、绩效管理制度、用人制度、沟通制度、薪酬分配制度、报销制度等持认同、满意态度，则倾向于继续留在本单位。
家庭因子：一个人受家庭方面的影响而考虑离开还是继续留在单位。
工作喜欢因子：很喜欢现在从事的工作，对它有着浓厚的兴趣，从现在的工作中能够体会到成就感，即使外面有更高薪酬的工作，这些因素会使自己倾向于继续留在本单位。
个性因子：一个人安于现状，喜欢稳定工作，他会倾向于继续留在本单位；如果一个人喜欢追求新异刺激，总渴望生活中有新变化，他则倾向于离开单位。
二、员工组织承诺的现状与分析
（一）公司整体组织承诺描述
经济
安逸
能力机
感情文
自我
道德
组织
因素
保障
会限制
化认同
发展
规范
承诺
平均值16.2113.2013.2043.9621.9024.14133.323.077.852.873.2115.76标准差2.773.211.527.4311.3624.24完全同意%0.760.76同意%23.487.5813.6445.1050.0048.4肯定合计%24.248.3415.1652.5361.3672.72不确定%25.0023.4818.1826.2228.7918.180.762.101.520.00没有选择%2.271.52不确定合计%27.2725.0018.9428.3230.3118.1不同意%43.1845.4547.7316.437.587.52.800.761.52完全不同意%5.3021.2118.1否定合计%48.4866.6665.9119.238.349.1分数解释于下：
1．组织承诺总分数平均值为133.32，显著高于中间分111分（p=0.000），说明该公司组织承诺的总体得分比较高，也就是被调查对象对于公司的忠诚度和稳定度，总体上来说是比较高的，员工队伍比较稳定，并且具有凝聚力与向心力。
2．“道德规范”因素得分为24.14，显著高于中间分18分（p=0.000），有72.72%的员
工认为“有责任”、“有义务”为公司的发展做出自己的贡献，大家在该公司工作普遍有一种使命感、责任感，这是员工留用的最重要的因素，也是令人可喜的一种好现象。
3.“自我发展”因素得分21.90，显著高于中间分18分（p=0.000），有61.36%的员工感觉到自己的专长在公司能够得到发挥，对公司提供的工作条件和学习机会也较为满意，这是员工留用的第二大因素。
4.“感情文化认同”因素得分43.96，显著高于中间分39分（p=0.007），说明该公司有52.53%的员工对自己的组织及同事产生感情，对本企业的“文化价值观念”比较普遍地认同，这成为员工留用的第三大要素。
5.“能力机会条件限制”因素得分为13.20，显著低于中间分18分（p=0.000），说明大多员工对“自我能力”的评价较高，对工作很有信心，能够以积极的心态去面对竞争，甚至很喜欢竞争的感觉，有竞争才会有激情。
6.“经济因素”得分为16.21，显著低于中间分18分（p=0.006），说明该公司的员工对自己的经济收入普遍不太满意，可见，对公司的薪酬需要做出一定的调整。
7.“安逸保障因素”的得分为13.20，显著低于中间分18分（p=0.000），有66.66%的员工没有稳定、安逸的感觉。说明该公司的员工普遍感觉到比较辛苦，工作压力较大。
综上表明除经济承诺和安逸承诺外，其他承诺水平均较高。从这一点上来说，员工的心理压力可能比较大，员工普遍认为自己的薪酬收入比较底，建议进行进行薪酬调查，比较其他企业的薪酬状况。并应当引进“心态调整与潜能开发”等方面的相关培训工作极为重要。
（二）
组织承诺各指标情况描述
本次调查中：
婚姻状态上，有12名员工未婚，8名已婚，2名未填；
供养家庭方式上，2名主要供养家庭，11名部分供养家庭，9名只负担自己；
工作时间上，3名员工工作半年未满，8名工作了半年—1年，11名工作了1—3年；
最高学历上，1名初中及以下文化程度，4名大专，13名本科生，4名硕士研究生；
最高职称上，17名没有职称，5名是中级职称；
工作调动上，4人没有调动过工作，18人调动了1-2次工作。
统计分析表明，公司员工在所有这些指标上均没有体现出显著差异，这可能跟参与调查人数及其比例有一些关系。
三、前因变量各因素分布情况
主管因子
制度因子
家庭因子
工作喜欢
个性因子
27.3634.5823.4124.158.22平均值
4.884.544.223.301.85标准差
11.9313.642.277.954.55完全同意%39.7741.8230.6834.0919.70同意%51.7055.4632.9542.0424.25肯定合计%28.9827.7330.1114.7722.73不确定%0.000.450.000.573.03没有选择%
28.9828.1830.1115.3425.76不确定合计%17.0515.9131.2536.9345.45不同意%
完全不同意%
否定合计%2.2719.320.4516.365.2836.535.6842.614.5550.001．“主管因子”得分为27.36，显著高于中间分24分（p=0.004），有一半的员工认为对自己的主管比较认可，认同主管的价值观，赞同主管的做法。
2.“制度因子”得分34.58，显著高于中间分30分（p=0.000），有55.46%的员工对公司的各项制度均比较满意。
3.“工作喜欢因子”得分为24.15，与中间分24没有显著差异（p=0.829），说明员工对自己所从事的工作的喜欢程度一般，对它不是特别感兴趣，但也不是没有兴趣。
4.“家庭因子”得分为23.41，“个性因子”得分为8.22，与中间分24，9均未见显著差异（p=0.518，p=0.062），说明员工留用或者离职受家庭及个性的影响不是特别大。
三、制度因子细分析
题目：
2我留在本企业的重要原因是因为觉得本企业的用人制度比较公正。
7我留在企业内的重要原因是因为我觉得本企业的分配制度还比较公平。
12我留在本企业的重要原因是因为觉得本企业的沟通制度还比较顺畅。
17我留在本企业的一个原因是我觉得本企业的绩效管理制度还比较合理。
21我留在本企业的一个原因是我觉得本企业的奖励制度总体上还可以。
25如果我觉得本企业的绩效管理制度平均主义、吃大锅饭，没有激励力，即使待遇还可以我也会考虑离开。
29如果我觉得本公司的工作流程或者报销制度很混乱，即使其他方面还可以，我也会考虑离职。
33如果我觉得本企业的分配制度长期不公正、得不到改变，我会考虑离开本企业。36如果我觉得本企业的用人制度不公正，长期得不到改变，我会考虑离开本企业。
37如果我觉得本企业的沟通制度很有障碍，并且长期得不到改变，我会考虑离开本企业。
分配制度
用人制度
沟通制度
绩效管理制度
奖励制度
报销制度
7.007.327.076.953.093.14平均值
1.201.171.221.320.870.94标准差
6.8211.3634.0911.364.554.55完全同意%52.5754.5531.8238.6427.2736.36同意%59.3965.9165.9150.0031.8240.91肯定合计%25.0022.7322.7336.3640.9122.73不确定%0.000.000.000.000.004.55没有选择%25.0022.7322.7336.3640.9127.28不确定合计%15.9111.369.0913.6427.2731.82不同意%0.000.002.270.000.000.00完全不同意%15.9111.3611.3613.6427.2731.82否定合计%1．“分配制度”得分7.00，显著高于中间分6分（p=0.001），有59.39%的员工对公司的分配制度还觉得比较公正。
2.“用人制度”得分7.32，显著高于中间分6分（p=0.000），有65.91%的员工对公司的用
人制度较为满意。
3.“沟通制度”得分7.07，显著高于中间分6分（p=0.000），有65.91%的员工对公司
的沟通制度较为满意。
4.“绩效管理制度”得分6.95，显著高于中间分6分（p=0.003），有50%的员工对公司的绩效管理制度较为满意。
5.“奖励制度”、“报销制度”得分分别为3.09和3.14，它们均与中间分3没有显著差异（p=0.628，p=0.484），表明员工对公司的奖励制度和报销制制度一般满意。
从上可知，公司的组织制度整体基本完善和健全，但在奖励制度和报销制度上需要进一步的改革与理顺。
小结：该公司的员工忠诚度与稳定度相对比较高。组织制度也为广大员工所基本认可，需要注意的是员工普遍认为工作压力大，薪酬收入与外面比较比较低，这要引起管理者足够的重视，否则今后发展下去，将会导致骨干员工的流失。篇三：政府部门及下属单位工资福利支出数目1政府部门及下属单位工资福利支出数目
两天前“市血液中心人均年薪超过35万元”报道成为焦点，卫计委紧急开发布会公布准确数字应为19.68万。其实能计算出收入的不止血液中心。
截至昨日，南都记者统计了60多个政府部门及下属单位公布的部门预算报告中，有关工资福利支出数目情况。就目前公布的情况，60多个部门和单位今年的工资福利支出约为18万元/人，最高为前海管理局，人均43.7万元。最低的是市价格认证中心，人均5.2万元。福利彩票发行中心人均27.2万元，超过平均数。人大代表郑学军指出，在编人员和临聘人员收入相差很大，平均数并不能全面反映收入情况，但目前公众只能了解到这个程度，希望政府部门以后晒账，尤其是晒人员收入账要更加具体和明确。篇四：公司管理现状调研分析报告
塔西南公司管理现状调研报告
塔西南公司从1999年划归塔里木油田分公司以来，在公司的管理上，从公司的组织机构到管理机制和体制都发生着巨大的变革，结果是成效卓著。大到公司综合经济效益增长率的快速增长，小到每位员工收入的逐年递增；看得见的是我们的油城面貌发生着翻天覆地的变化，看不见的是我们的员工在各方面素质都在不断提升??。所有的变化都得益于“改革”，我们塔西南公司的发展动力也源于“改革”。
我们塔西南公司这几年与划归塔里木油田分公司之前相比，虽然在各方面都取得了卓越的成绩，但并不是在各方各面都做得尽善尽美了，甚至可以说，在有些方面做得还有待很大的改善提高甚至是改革。下面根据对公司各方面的管理情况进行的初步调研，就公司目前的管理现状从4个大的方面作以分析。
一、公司的组织机构设臵
公司的组织结构设臵简单来说就是指公司的组成结构框架。我们塔西南公司是由10位公司领导，一个设有9个职能部室的公司机关，24个下属单位组成的人员重多，生产经营范围宽范的生产经营实体。
10位公司领导根据职权分工，分别对各方面的各项重大问题进行控制指挥和协调把关，并集体对公司的发展规划计划等重大问题进行决策。
公司机关的9个职能部室按照职能分工分管公司24个下属单
位的各项管理工作，并起到承上起下联系作用。从管理的模式上来说属于矩阵式结构，管理形式主要是横向和纵向的沟通协调。这正适合于我公司复合型管理需要。
24个所属单位在塔西南公司的领导管理下，各自进行相对独立又相互关联的生产经营活动。
公司组织机构的设臵并不是一成不变的，是要随着公司为适应外部环境，不断取得发展和管理主动权需要而相应调整和改革的。对公司部门科室的重组，如计划财务部的重组；对
生产辅助专业的重组，如成立设备工程公司、试验检测中心；对生产辅助专业单位的改制，如工商注册成立新海、昆仑两个有限责任公司；这些都是为了实现人才、资源共享，专业规范化、有效控制管理，作强主业，搞活辅业所做出的具体调整和改革。
究竟改革的成功与否，是应该由实践最终来证明的，但就目前国内国际企业发展方向结合我公司目前的组织结构来看，改革势在必行。据实际调查显示，我公司目前所做出的重组改制后的运作虽有不尽理想之处，但整体来说，基本达到了人才、资源共享，成本有效控制提高的目的。
为了使我们塔西南公司有一个能够顺应发展，功能不断强大的管理组织，组织结构设臵的改革还需更加深入的推行和开展。
二、领导职权、部门、单位职能的行使状况
公司的10个领导职权分工、机关的9个职能部室及24个所属单位的职能分工整体上是根据我公司生产经营管理的程序功能控
制要求来分的。9个职能部室的科室设臵及人员配臵又是在部门分工的基础上，为完成部门功能而相应设臵和配备的。24个所属单位是根据经营范围和职能不同，分为主业、辅业、专业及费用单位，分别以以产、以效、以职能定编定员。
为了进一步清理机关与基层、单位与单位、单位与部门、部门与部门、分管领导与单位、部门之间的工作界面、责任权限，也即是为规范领导职权、部门、单位职能的行使，公司特制定并下发了《塔西南勘探开发部门（单位）职责及领导岗位职权管理规范》，公司所属各单位也都相应编写了本单位管理规范分册。这从制度上为各级领导和各部门及各单位明确各自职责权能，为更好地行使职权和履行职责提供依据和规范，使过去办事职责不清造成的推诿扯皮现象逐步得以扭转。
各部门、各单位就各自相关的管理职能都已经制定了或正在制定、修订一系列的规章制度。石化厂、供应公司等单位均已通过相关的标准体系认证，化肥厂目前正在积极准备体系认证工作。这应该说是件大好事，说明在管理上，已经意识到制度化、标准化、规范化管理的重要性，并主动与国际标准化管理接轨。公司机关在这方面还相对滞后，作为公司上级管理部门应该在此方面尽快达到标准体系认证标准。一方面能够有利于提高系统标准化管理水平；另一方面能够有利于更好地理解标准化管理，更好地指导和管理下属单位的工作。
从全局客观地来看，公司机关作为公司各项管理的职能部门却未能充分起到全局控制管理的职能。原因有4方面：第一、部门本位主
义太重以及管理水平有限造成公司全局控制的能力不足。第二、各部门管理职能定位不准造成漏洞管理和交叉管理情况时有出现。第三、在制度和部门工作意识上都不能促使部门之间的横向协作充分到位，以致应该采取项目管理方式运作的项目，最终大多也只是模拟项目管理模式运行，这就使得一些项目的某些管理功能的缺失。第四、就公司机关现在的部门职能划分而言，一些职能的分工还不尽合理，这也造成了一些管理职能不能行使到位。
对机关各部门和部门各员工来说，公司部门在职能行使上除了要加强各部门的管理制度的建立健全及狠抓落实之外，关键还要靠各机关工作人员的工作方式和工作态度的转变，再加上管理水平和专业知识技能不断提高，这样才能使部门职能得到实质性和根本的提升。这是一个紧迫但又不是一朝能完成的任务，需要从大处着眼，小处着手，常抓不懈。公司机关管理职能的提升问题不仅关系到公司形象威信问题，更重要的是关系到公司发展的控制和推动问题。
三、公司管理职能定位
公司管理职能定位在此特指公司机关的管理职能定位。在《塔西南勘探开发公司部门（单位）职责及领导岗位职权管理规范》中明确指出：公司机关的职能定位是管理、监督、服务。
《管理规范》中所明确的公司机关职能看似简单，但其内涵是很丰富的。需要机关各级
领导、各部门及其工作人员从各方面认真领会和贯彻其精神。
据实际调查显示，公司机关定位职能履行情况今年与去年相
比，已有很大程度的改善和提高。但在一些方面定位职能履行还很不到位。主要体现在3个方面：一是公司机关部门普遍存在规章制度和办事程序的不健全和系统性差，以及一些制度本身的可执行和可操作性差的问题，造成管理职能不能很好的履行。二是一些监督只流于形式，对所属单位实际情况知之甚少或不够全面的不能积极沟通和了解，最终使得一些该控制的环节和项目未能充分有效地得到控制。三是在对公司领导决策服务方面，能够较为努力的工作，但缺少探讨、思考和坚持的工作精神；在对公司所属单位的服务职能上，因各种原因导致做得不够尽心尽责。
其实公司机关职能定位很简单，也很明确，但要真正理解并贯彻到具体工作中去，需要客观上提高业务技术素质水平，主观上认同自身职能定位，行动上落实才行。
四、对几个重大问题的调研
第一、公司的经营管理控制问题的调研与分析。
根据对塔西南公司目前的经营管理制度体系的调研，从两个层次作以分析。
第一层是从公司的经营管理制度体系系统的调研分析，发现存在五个方面的缺陷：
1、结算制度与现行制度体系不配套。建议修订现有的《财务结算管理办法》，名称改为《结算管理办法》，在内容上要包括财务结算和合同结算，制定合同结算方面的职责分工、工作要求、工作程序，以便规范合同履行质量的监控。
2、立项管理不完善。一方面是现行的制度中，计划下达就是立项，不能完全完成立项要求的各项内容，对部分项目工作内容、工篇五：政府部门及下属单位工资福利支出数目3下属单位差异大
医院人均支出较高
工资福利差距较大的层级集中在政府部门的下属单位这一级，多为事业单位，人均工资福利普遍超过19万元，高的超过30万元。如前海管理局作为前海合作区法定机构，今年人均支出达43.7万元。预算显示，前海管理局实有人数90人，人员支出3936万元，人均支出约为43.7万。市福利彩票发行中心实有人数41人，今年人均支出约为27.2万元。市考试院实有人数32人，人员支出712.94万元，人均约为22.2万。此外，人均较高的单位还包括市梅林水库管理处、第二高级技工学校、市足球管理中心等单位。此外，医院的人均支出也是比较高的。香港大学深圳医院人员今年人均支出约35.4万元。深圳市人民医院算上1824个临聘人员人均支出约为28.7万元。市妇幼保健院人均支出28.3万元；市儿童医院在编及临聘人员人均支出24.8万元。
市住建局系统下属的市住宅租赁中心曾在2010年时被网友曝光过68万元/年“最牛人均工资”，当时该中心马上做出否认，而今年的人均支出根据部门预算计算为19.3万元。
篇五：上级单位到下级单位调研,下级单位做哪些准备
上级到下级单位调研的介绍信
____________________________：
兹介xx学院xx学院xx社会实践调研小分队，前往贵社区展开实践调研活动。
本次实践的主题是“xxxx”。今年正值《浙江日报》创刊xx周年，我院只见小分队想就其xx年来对不同层次的人群的影响做一个调研，反映出xx年中，浙江地区人民生活的改善，媒体意识增强，社会文化得到了极大的发展的现象。
我们将在贵社区与贵社区的邮递员一起为住户发放报纸，并对他们在xx年来对浙报的支持表示感谢，与他们交谈他们对浙报的看法，为我们的调研收集丰富的资料。我们还将寻找xxxx年出生的老人，为他们送上精美的小礼物。
望贵社区接洽。
此致
敬礼！
xx学院行政公章
20xx年xx月xx日
篇六：上级单位到下级单位调研,下级单位做哪些准备
人力资源管理信息系统需求调研
调研目的?
了解企业的IT建设状况，包括硬件、软件、网络方面;?
了解公司的组织结构
了解人力资源部门的工作流程
了解上级单位对下级单位的管理模式
探讨人力资源信息系统建设工作的改进重点
调研内容
IT建设部分
1.
企业级服务器配置情况及工作站分布情况；
2.
企业现有HR系统及其他业务管理软件应用情况（包括用户数及大致分布情况）；
3.
整个集团网络建设情况（包括IT人员的分布）
人力资源业务部分
组织结构
1、集团组织机构调研
1-1集团总部现有哪些部门？
各部门权责是什么？
1-2各部门内部人员配置情况大致如何？部门间的业务协调关系？
1-3希望提供总部组织结构图，以便了解集团现有下属单位数量，以及人员规模？
2、集团对于下属单位的人事管理
2-1下属单位是否统一执行集团总部下发的人事管理制度，是否自行制定？对于自行制定的单位，在哪些方面要受到集团总部的管理与监督？
2-2下属单位是否按规定向集团上报人事管理相关信息，具体会上报哪些材料，上报周期如何？
2-3集团总部对于下属单位上报信息由谁汇总管理，对哪些信息进行汇总整理和评价？哪些情况下，需要调用下属单位的人事信息？
2-4集团总部与下属单位之间是否存在人事互相调动现象？调动的程序具体是怎样的？集团对此在人事制度上有无特殊规定？
3、集团对于组织机构的管理现状如何评价，现有管理模式是否有效？未来是否有改进与完善的必要？如果有，哪些方面需要改进，具体操作思路如何？
4、集团期望人力资源信息系统在组织机构管理方面实现的系统功能总体目标？
5、系统具体功能应包括哪些？以下哪些系统功能对于集团总部人力资源管理现状适用，哪些不适用？还有哪些管理功能需要系统补充与增加？
5-1对于组织机构整体结构的构建，系统能够根据集团的实际情况快速定义，对于组织机构整体视图中任意层次的部门（组织）完成定义
适用否（）
5-2通过系统可浏览和查询集团总部内部任意组织机构组成情况，例如某组织所辖部门及其相关人员信息
适用否（）
5-3通过系统可详细定义集团各部门的工作和任务，查询各部门当前工作任务状态
适用否（）
5-4通过系统可以记录员工与工作中心的工作数据，例如通过系统记录某部门内员工某月的整体工作时间
适用否（）
5-5根据集团管理模式的发展与改变，系统支持对组织机构的变更与合并的快速定义
适用否（）
5-6系统为公司及部门级的信息提供信息维护与更新功能
适用否（）
5-系统可以自动输出组织机构图
适用否（）
5-系统支持若干以组织实体为对象的汇总统计功能，例如统计某部门全体员工的工资总成本等
适用否（）
其他需要补充与增加的功能
职位管理
1、职位分析与职位说明
1-1集团总部是否对各部门内部职位进行过系统的职位分析？如果是，请告知分析工具、分析方法和执行流程？
1-2集团人力资源管理部门是否对各个具体职位编制有职位说明书？
2、职位任职资格
2-1各部门各职位任职资格设置是否已有制度文件规定？如目前尚无，对此有何近期或远期计划？
2-2职位聘任、员工上岗、培训计划、绩效考核、职业发展规划等工作是否与职位任职资格条件挂钩？如果挂钩，具体规定如何？
3、系统具体功能应包括哪些？以下哪些系统功能对于集团人力资源管理现状适用，哪些不适用？还有哪些管理功能需要系统补充与增加？
3-1系统支持任意职位的定义，用户可灵活定义部门内新设或变更的职位
适用否（）
3-2通过系统可浏览查询任意职位（任职资格、工作要求、目标、职责以及考核标准）
适用否（）
3-3通过系统灵活完成职务体系定义（职级、职别、工作技能、教育培训背景）
适用否（）
3-4通过系统完成职位与职务任职资格匹配功能
适用否（）
3-5通过系统检索各职位的任职情况
适用否（）
3-6通过系统查询各职位超编与空缺情况
适用否（）
3-通过系统完成职位与员工技能匹配评估功能
适用否（）
其他需要补充与增加的功能
员工基本信息
1、员工基本信息档案
1-1员工基本信息是否建立标准档案管理？档案的存储保管方式如何？
1-2员工基本信息档案包括哪些具体项目和内容？
1-3集团总部是否建立了统一的内部员工人才库？人员信息以何种划分标准进行分类存档？
2、员工基本信息目前如何管理与使用？
2-1员工基本信息建档工作由谁负责？建档工作具体操作如何完成？档案如何存储保管？
2-2员工基本信息在哪些情况下会被调用？执行人是谁？实际工作中能否快速准确检索到所需要的员工信息？
2-3员工信息的更新由谁负责完成？更新的具体操作是如何完成的？信息的更新是否做到及时、准确？
要求提供资料：
员工基本信息管理流程图（描述员工信息建档——存储管理——查询分析——维护更新等流程各环节具体工作内容、各环节涉及的组织人员、各环节所需的信息数据、各环节之间信息传递渠道及传递关系）
3、集团员工基本信息管理现状
3-1是否能够做到准确掌握员工的教育背景情况？
3-2是否能够做到准确掌握员工的过去工作经历？
3-3是否能够做到准确掌握员工的工作技能、工作特长？
3-4是否能够做到准确掌握员工的培训情况及培训结果评估情况？
3-5员工基本信息的收集与管理是否有效，能否满足为其他人力资源管理职能提供基础信息的要求？
4、集团对于员工基本信息的管理现状如何评价，现有管理模式是否有效？未来是否有改进与完善的必要？如果有，哪些方面需要改进，具体操作思路如何？
5、集团期望人力资源信息系统在员工基本信息管理方面实现的系统功能总体目标如何？
6、系统具体功能应包括哪些？以下哪些系统功能对于集团人力资源管理适用，哪些不适用？还有哪些管理功能需要系统补充与增加？
6-1员工个人档案的建立与管理（包括单位、职位、职务、资格、工资、学历、家庭、简历、教育、奖励、处分等信息）
适用否（）
6-2各种人事变动信息更新与维护（包括入职、转正、升迁、降职、异动、休假、离职等信息更新）
适用否（）
6-3人事基本信息综合查询
适用否（）
6-4结合系统职位任职资格信息和员工基本信息，进行个人职业生涯分析查询
适用否（）
其他需要补充与增加的功能
6-56-6招聘管理
1、招聘管理与招聘流程（招聘流程包括社会公开招聘与竞争上岗两种不同模式）
1-1、招聘需求具体由何单位（个人）提出？招聘需求向何部门提交？
1-2、如何根据需求制定招聘计划？招聘计划由谁制定？
1-3、招聘信息发布有哪些渠道和方式？由谁负责执行？
1-4、应聘信息的收集有那些渠道与方式？由谁负责执行？
1-5、应聘信息收集后如何处理，要执行哪些具体操作（筛选、分类、汇总、存档、调阅）？
1-6、应聘信息如何甄选，由谁具体操作执行？甄选标准要考虑哪些因素？是否存在从内部挑选合格人选的情况（针对公开招聘）？
1-7、通过什么渠道和方式通知面试者，面试计划安排由谁制定？
1-8、面试一般由何部门人员参加？面试的具体方式一般有哪些？需要填写哪些测试文件、评估表格？
1-9、面试结果如何汇总整理，具体由谁操作执行？面试结果是否进行统一存档，存档是临时性质还是长期性质？
1-10、如何根据面试结果和其他条件确定聘用对象，具体的评估标准是什么？由哪些部门（人员）参与聘用对象的最终确定工作？
1-11、是否将面试结果逐一通知面试者？通过什么渠道和方式发送通知？
1-12、竞争上岗的工作流程具体如何，哪些方面比照公开招聘存在较大的区别？
要求提供资料：
招聘工作流程图（描述招聘工作过程步骤、各步骤具体工作内容、各步骤涉及的组织人员、各步骤所需的信息数据、各步骤的工作结果、各步骤之间信息传递渠道及传递关系，分社会公开招聘、竞争上岗两种形式的招聘流程）
2、招聘管控
2-1、集团对于招聘工作如何监督管理？有无招聘管控制度？
2-2、集团是否执行招聘费用、时间方面的预算计划？
2-3、相关部门和人员是否能够随时了解招聘工作进程？通过何种渠道与方式了解？
3、应聘人才信息管理
3-1集团目前对于应聘人才信息如何管理，是否建立有统一的外部人才库？
3-2招聘过程中是否充分利用应聘人才信息库中的储存信息？如何根据招聘职位要求，从外部人才库中提取符合要求的人才信息？
3-3目前外部人才库中储存的信息数量有多少，有哪些不同类别的专业人才信息，是否能够满足招聘工作的需求？
4、目前集团总部内部人员流动总体情况如何？
4-1集团总部近三年人员流出数量大致有多少？哪些岗位流动比较频繁？
4-2集团总部近三年人员流入（外部招聘）数量大致有多少？哪些岗位外部招聘的工作量比较大？
4-3集团总部哪些部门岗位进行竞争上岗的模式？具体每年大概有多少岗位需要执行竞争上岗？
5、目前集团总部招聘工作开展的现状如何？
5-1招聘工作平均完成整个流程的时间大约是多少？是否能够满足企业及时补充人员到岗的需要？
5-2招聘工作流程中，哪些工作环节费时较多，原因是什么？
5-3招聘工作流程中，会产生哪些费用，目前集团对于这些费用如何监督与控制？
5-4招聘工作流程中，各环节之间的协调是否顺畅，各部门之间配合是否有效，有无需要改进的地方？
5-5对于岗位招聘，是否有预期计划与人才储备制度，是否是待到岗位人员出现空缺（或新增岗位）才执行招聘工作流程？
5-6对于岗位招聘，目前是否能够做到与员工技能、员工职业发展规划挂钩？
6、集团对于招聘管理现状如何评价，现有管理模式是否有效？未来是否有改进与完善的必要？如果有，哪些方面需要改进，具体操作思路如何？
7、集团期望人力资源信息系统在招聘管理方面实现的系统功能总体目标如何？
8、系统具体功能应包括哪些？以下哪些系统功能对于集团人力资源管理适用，哪些不适用？还有哪些管理功能需要系统补充与增加？
8-1根据招聘需求生成招聘计划（时间、费用、涉及资源等）
8-2根据标准模板发布招聘信息
8-3采集应聘信息并根据职位需求筛选分类
8-4通过系统向应聘者发送面试通知
8-5面试管理，面试标准题库与阅卷系统
8-6面试结果汇总与查询
8-聘用申请与登记
8-针对不同职位特点定义不同的招聘流程
8-根据应聘任职资格条件自动甄选应聘人员
8-1招聘职位与内部员工职业发展规划和技能匹配功能
8-11统一的外部人才库
8-12录用人员数据直接转入内部员工人才库
8-13跟踪招聘进展状况
8-14跟踪招聘费用
8-15空缺职位自动提示
其他需要补充与增加的功能
培训管理
1、培训体系
针对不同工作性质与职位要求，集团目前是否有比较成型的培训体系？如果有，具体培训内容、课程和培训方式是什么？培训周期、频次如何？
2、培训组织流程
2-1、培训需求具体由何单位（个人）提出？提出培训需求的动因有哪些？培训需求提出方式有哪些？
2-2、如何根据需求制定培训计划，计划具体由谁制定？
2-3、培训需求和培训计划是否需要经过审批？审批权限由哪个部门（人员）
执行？
2-4、培训信息发布有哪些渠道和方式？回馈信息的收集有那些渠道与方式？
2-5、培训具体方式有哪些？需要使用哪些资源？由哪个部门具体主持培训工作的执行？
2-6、培训完成后是否对培训结果进行评估与汇总？评估方式有哪些？
要求提供资料：
培训工作流程图（描述培训工作过程步骤、各步骤具体工作内容、各步骤涉及的组织人员、各步骤所需的信息数据、各步骤的工作结果、各步骤之间信息传递渠道及传递关系）
3、培训管控
3-1、集团对于培训工作如何监督管理？有无培训管控制度？
3-2、集团是否执行培训费用、时间方面的预算计划？
3-3、相关部门和人员是否能够随时了解培训工作进程？通过何种渠道与方式了解？
4、培训资源管理和规划使用
4-1、培训涉及哪些硬件资源？是否有统筹规划使用的需求？目前的管理使用状况如何，是否进行计划管理？
4-2、培训课程是否建立有统一管理的知识库（题库）？哪些部门（人员）有开发课程的职责？目前这些知识库（题库）规划与使用状况如何？
4-3、培训讲师是否建立有统一管理的讲师库？是否有统筹规划使用的需求？目前讲师管理使用状况如何，是否进行计划管理？
4-4、培训实施需要信息系统提供哪些支持平台？
5、培训工作开展现状
5-1目前培训工作的开展是否有效，能否满足企业经营对员工提出的素质提高的要求？制约培训工作有效开展的主要因素是什么？
5-2培训工作流程中，各环节之间的协调是否顺畅，各部门之间配合是否
有效，有无需要改进的地方？
5-3集团有无设置明确的岗位专门管理培训工作？是否有比较完善的、有针对性的工作计划以指导培训工作的开展？
5-4培训需求的生成，是否能够来源于岗位职责分析、员工基本信息、绩效考评、职业规划等方面的反馈结果？如果尚且不能，那么上述各方面的反馈结果中，哪些能够对培训需求的提出产生一定的影响？
5-5培训课程的设置是否完善，有哪些方面的培训内容和培训水平需要得到改进与加强？
5-6员工个人培训记录是否完整，能否做到及时更新？
5-个人培训历史记录是否与员工职位安排、绩效考评、职业规划建立了有机联系？
6、集团对于培训管理现状如何评价，现有管理模式是否有效？未来是否有改进与完善的必要？如果有，哪些方面需要改进，具体操作思路如何？
7、集团提出的三级网络培训系统（集团培训中心—西安、南京培训中心—各成员培训站）建设具体构想如何，需要信息系统如何给予支持？
8、集团期望人力资源信息系统在培训管理方面实现的系统功能总体目标如何？
合同管理
1、集团目前（人事）合同种类有哪些？是否进行统一管理？
2、集团总部签订人事合同的流程具体如何？
要求提供资料：人事合同签订流程图（描述合同签订过程步骤、各步骤具体工作内容、各步骤涉及的组织人员、各步骤之间信息传递渠道及传递关系）
3、集团期望人力资源信息系统在合同管理方面实现的系统功能总体目标如何？
4、系统具体功能应包括哪些？以下哪些系统功能对于集团人力资源管理适用，哪些不适用？还有哪些管理功能需要系统补充与增加？
4-1、合同编辑，系统提供合同标准模板，可根据标准合同文本进行合同编辑
4-2、合同修订，可通过系统完成合同修订
4-3、合同签订，可通过系统完成合同签订，并直接进入系统统一管理
4-4、合同续签，可通过系统提取合同并完成合同续签
4-5、合同解除，可通过系统完成合同解除手续
4-6、合同终止，可通过系统完成合同终止手续
4-7、合同附件管理
4-8、合同查询
4-9、合同到期提醒
其他需要补充与增加的功能
4-14-11薪资福利
1、集团目前的薪资体系
1-1不同的工种职位（职务）的薪资组成结构如何？
1-2薪资构成中各项目确定依据是什么，具体标准如何？
2、员工薪资确定与调整
2-1集团薪资确定与调整制度如何规定？
2-2新员工到岗如何确定薪资，需要考虑哪些因素和指标？具体由谁进行评定？需要经过何部门（人员）审核批准？
2-3薪资调整的动因有哪几种情况？集团有无定期进行薪资调整的制度规定？
2-4薪资调整由谁提出申请？具体由谁进行评定操作？评定需要考虑哪些因素和指标？需要经过何部门（人员）审核批准？
2-5员工薪资确定流程具体如何？员工薪资调整流程具体如何？
要求提供资料：
员工薪资确定流程图（描述薪资确定工作过程步骤、各步骤具体工作内容、各步骤涉及的组织人员、各步骤所需的信息数据、各步骤的工作结果、各步骤之间信息传递渠道及传递关系）
员工薪资调整流程图（描述薪资调整工作过程步骤、各步骤具体工作内容、各步骤涉及的组织人员、各步骤所需的信息数据、各步骤的工作结果、各步骤之间信息传递渠道及传递关系）
3、薪资发放
3-1集团薪资发放具体操作办法如何？薪资发放由谁具体操作执行？薪资发放的具体方式如何？
3-2薪资发放数额的操作依据是什么？实际发放与滞后发放的各项薪资如何确定？
3-3薪资发放记录如何管理？是否制有统一格式的薪资发放一览表（清单）
要求提供资料：
薪资发放操作流程图（描述薪资发放工作过程步骤、各步骤具体工作内容、各步骤涉及的组织人员、各步骤所需的信息数据、各步骤的工作结果、各步骤之间信息传递渠道及传递关系）
4、福利及其他
4-1员工薪资中含有哪些福利、保险、补贴项目？
4-2各项目具体计算标准是什么？
4-3各项目发放的具体操作方式是什么？
5、薪资税金和基金
员工薪资需缴纳哪些税费和基金？具体计算标准是什么？
6、集团对于薪资与考勤管理现状如何评价，现有管理模式是否有效？未来是否有改进与完善的必要？如果有，哪些方面需要改进，具体操作思路如何？
7、集团期望人力资源信息系统在薪资福利与考勤管理方面，所实现的系统功能总体目标如何？
8、系统具体功能应包括哪些？以下哪些系统功能对于集团人力资源管理适用，哪些不适用？还有哪些管理功能需要系统补充与增加？
8-1、薪资体系结构及标准设定
8-2、员工工资级别定义
8-3、工资调整的申请审批与定义
8-4、工资核算与发放
8-5、自动计算社会保险、税金、基金计提
8-6、薪酬调整实时更新工资发放系统和福利系统
8-7、支持部门薪资水平分析与成本查询
8-8、根据调整与新增灵活定义薪酬结构
8-9、统计员工的出勤数据
8-10、员工出勤明细查询
8-11、考勤统计数据自动转入薪资发放系统
8-12、与财务系统和绩效考核系统对接
其他需要补充与增加的功能
绩效管理
1、绩效考核体系
1-1集团目前对于绩效考核体系设计的总体指导思想是什么？针对不同层级、不同职业特点的岗位，考核体系的设计是如何考虑的？
1-2对于高管人员，集团目前如何进行绩效考核？具体考核操作由谁来执行？高管人员考核指标涉及哪些方面，具体指标有哪些，指标比重和测算方法具体如何，各指标评估测算由谁执行？作为考核依据所需的数据具体有哪些？
1-3对于不同部门的中层领导，集团目前如何进行绩效考核？具体考核操作由谁来执行？中层领导考核指标涉及哪些方面，具体指标有哪些，指标比重和测算方法具体如何，各指标评估测算由谁执行？作为考核依据所需的数据具体有哪些？
1-4对于不同工种的一般员工，集团目前如何进行绩效考核？具体考核操作由谁来执行？员工考核指标涉及哪些方面，具体指标有哪些，指标比重和测算方法具体如何，各指标评估测算由谁执行？作为考核依据所需的数据具体有哪些？
2、绩效考核组织实施
绩效考核具体执行流程如何？（不同岗位的考核流程可能存在区别）
要求提供资料：
绩效考核流程图（描述绩效考核工作过程步骤、各步骤具体工作内容、各步骤涉及的组织人员、各步骤所需的信息数据、各步骤的工作结果、各步骤之间信息传递渠道及传递关系）
3、绩效考核管理工作现状
3-1、集团现行绩效考核体系运行时间有多久？考核执行效果评价如何？
3-2、哪些岗位的绩效考核体系结构尚不完善，考核工作需要加强？
3-3、绩效考核工作流程中，各环节之间的协调是否顺畅，各部门之间配合是否有效，有无需要改进的地方？
3-4绩效考核结果如何管理与运用，是否已汇总纳入统一管理？
3-5、绩效考核结果目前是否能与员工薪资、培训、职业规划等方面建立联系？具体做法如何？
4、集团对于绩效考核管理现状如何评价，现有管理模式是否有效？未来是否有改进与完善的必要？如果有，哪些方面需要改进，具体操作思路如何？
5、集团期望人力资源信息系统在绩效考评方面实现的系统功能总体目标如何？
6、系统具体功能应包括哪些？以下哪些系统功能对于集团人力资源管理适用，哪些不适用？还有哪些管理功能需要系统补充与增加？
6-1、考核体系指标定义，将员工纵向分为经营决策层、中层管理层、基层管理层、基本操作层等，横向分为研究开发系列、行政人事系列、生产系列、市场营销系列、财务处理系列等，分别设计考评的标准
6-2、考核组织流程定义，根据工作类别和员工管理层级设计不同的考核周期、起止时间，并定义考核人员之间的管理关系
6-3、目标管理功能，通过上级下达、员工自己制定定量或定性的指标，分别附有权重值，注明工作的重要程度，并且根据实际情况进行修订
6-4、考核执行自动导入生成考核内容，查询提取相关考核依据数据，在线完成绩效考核工作，并将考核结果记录进绩效管理数据库
6-5、考核评估结果跟踪管理，与薪资和培训等系统对接
其他需要补充与增加的功能
6-6、系统规划与统计分析
1、集团对于人力资源系统功能的总体目标和期望是什么？
2、对于系统的各级权限与用户层级设置，集团总体上有何要求？
3、集团现有人力资源信息系统开发与应用现状如何？对新系统与老系统的衔接有何要求？
4、对于系统与其他现有系统的接口，集团有何考虑和要求？
5、对于系统与下属企业人力资源系统衔接方面，企业有何考虑和要求？下属企业报送数据的实时性要求如何考虑？
6、人力资源中哪些流程希望以工作流软件辅助管理提高工作效率？
7、员工个人自助系统的设计要求有哪些？员工可自行定义的信息涉及到哪些方
面，具体有哪些项目？
8、对于数据的统计分析功能方面，集团有何需求与想法？
8-1、对于组织机构和下属单位信息管理方面，需要哪些数据统计分析功能？
8-2、对于职位分析与职位任职情况，需要哪些数据统计分析功能？
8-3、对于职务体系方面，需要哪些数据统计分析功能？
8-4、对于员工个人基本信息方面，需要哪些数据统计分析功能？
8-5、对于招聘管理方面，需要哪些数据统计分析功能？
8-6、对于培训管理方面，需要哪些数据统计分析功能？
8-7、对于合同管理方面，需要哪些数据统计分析功能？
8-8、对于工资与考勤管理方面，需要哪些数据统计分析功能？
8-9、对于绩效考核方面，需要哪些数据统计分析功能？
8-10、其他方面，需要哪些数据统计分析功能？
篇七：上级单位到下级单位调研,下级单位做哪些准备
上级部门调研称战
上级领导到下级部门调研工作，可以叫考察或调研。作为上级领导，每年都会安排一定的时间到基层去考察调研，了解基层的具体工作开展情况，特别是某专项工作开展情况，通过考察调研，掌握一手材料，解决实际问题。
考察偏重于现场检查，调研在检查的同时会召开座谈会。
也可以叫调查研究。领导到下级调硑就是深入群众深入基层。听群众意见，了解基层群众对党的方针政策有什么反映，以及要求，这样能防止官辽主义，更能听取群众呼声，以便今后改变一切错的，让党和政府更加贴切人民，以便于今后更好的为人民服务，为人民谋幸福。
上级领导到下级调研也叫视察，或下基层。
领导下去调研要称呼：欢迎领导莅临指导工作，请领导作指示等。中央国家领导人下去调研，叫视察，叫考察，也叫下基层，不公开的私下也叫微服私访，体察国情民情。
省部级的领导调研，也叫下基层，深入一线，掌握第一手资料，发现好的现象和积极向上的，为国家和人民作出突出贡献的，要大力提倡和表扬奖励。对危害私损害国家和人民利益要坚决打击。
推荐访问:上级单位到下级单位调研 下级单位做哪些准备 单位 下级 上级
