下面是小编为大家整理的试用期总结报告,供大家参考。
试用期总结报告 尊敬的领导：
你们好！首先感谢公司领导对我的信任， 给我提供****车间主管的试用机会。在来这个公司之前我的工作主要是以搞技术为主， 也可以说是比较专业的技术型人才， 虽然以前也搞过相关的车间管理工作， 但是不同的行业， 不同的专业角色还真有不一样的特色！
一个没有亲身体验的人是没法想象的。
来到*****公司两个多月来， 我努力学习车间生产技术知识和协助车间主任和助理管理日常工作， 努力使自己早日融入车间管理， 融入*****文化之中， 发挥自己应尽的力量。
三个月来， 在各级部门相关领导的关心和帮助下我们车间也取得了 不小的进步。
1， 工人的工作积极性得到加强。
下槽工段以前桩头高低不起， 塑料薄膜纸不清理导致窜格现象严重， 在车间的宣贯和再三的强调后， 现在下槽工段的质量得到明显改善， 由于桩头高低不起引起的虚焊和和塑料薄膜纸导致的窜格现象得到明显降低。
2， 车间 5S 工作明显好转。
以前车间的卫生工作主要靠清洁工清扫， 车间内工号废纸到处飞， 塑料薄膜纸随处飘， 装极群的塑料壳子地面台面到处是， 严重影响车间的感官形象。
员工很少有自觉整理工作台面及工作岗位内卫生的习惯， 总是认为车间卫生工作是清洁工的事情， 工作岗位上只要不影响自己的工作就行了。
因为不好的个人习惯和认知态度给车间带来许多的恶性循环， 车间到处乱糟糟， 脏兮兮的， 即使在有清洁工清扫的情况下也没法维持， 得不到舒适的工作环境， 给人一种心烦意乱的感觉； 生产工具随意放， 找不到生产工具影响工作现象时有发生， 给车间工作管理带来很大的压力。
经过车间大力整改后， 工具等生产资料基本上能够按位放置， 物品摆放有序， 工作台面地面清洁干净， 各位员工上下班基本上能够自行清理整顿自己的工作岗位， 车间员工整体素养得到大大提高。
在美化了工作环境的同时也大大提高了工作效率。
3， 车间产品的总体质量得到提高， 不良品率下降。
车间 8 月份的合格率为 99.48% ， 没有达到公司的规定要求 99.49%， 吸取 8 月失败的教训， 车间大力推行各工段互检工作， 教导员工认真执行不接受不良品， 不制造不良品， 不传递不良品三原则。
车间认真执行鼓励员工认真负责的工作态度， 出台了一系列奖罚分明的激励措施。
如：
下槽员工发现并挑出一个桩头虚焊或桩头细化奖励一元， 发现漏铅或极板脱落奖励 2 元； 过桥工段发现并挑出桩头不齐每个奖励一毛钱； 彩环工段检测出漏过桥或电池装反现象每个奖励 20 元； 电池检测员将根据检测出相关短路电池数量及检测的正确率给予奖励和处罚等等。
功归功， 过是过， 我们车间存在的问题还是非常的多。
其中有很多可能是员工本身的问题， 但也有不少是我们*****车间管理层的问题， 下面我就结合实际情况谈谈我的个人见解。
1， 总是感觉车间工作、 车间管理有点盲目， 没有具体的计划和可行的实施方案， 尤其是遇到特殊问题时没有备用方案， 走一步算一步， 做到哪里算哪里。
车间后道工作受前道的影响比较大， 在今年前道烧枪工段没有库存的情况下更难做， 但是再难的工作也应该有计划的， 不能完全被前道牵着鼻子走， 每道工序都应该有一点自己的工作弹性。
多少次为了赶产量把当天的极群下个尽， 可第二天却一大早跑来上班没事做， 产生过很多的盲目 性安排， 做了很多的无用
功。
有员工抱怨“做 12000*****四、 五点下班， 做八九千个也是那个时候下班”可见没有计划的去工作效率是多么的低下。
2， 今年来前道******总是跟不上后道的速度。
在这种前后两道工段衔接不上的情况下更应该考虑合理的工作安排， 更应该多安抚员工的情绪。
以前的方法是没有极群让下槽员工去前道自己拉， 因此而产生了多次的错拉乱拉现象，同时给车间后道的管理带来了 很大的挑战。
依本人之见， 自己去拉可以， 但必须一个个有顺序的在班组长的带领下去收， 避免拉错现象； 还有， 自己拉应该是在下午快下班前几个小时实施比较好， 如果上午没有极群就都去收， 烧枪肯定就供应不来， 那我们后道就得出现等待浪费现象。
我们后道曾经就出现过，上午就没有极群了 ， 十几个下槽员工拉着十个小车子在烧枪工段转来转去收极群现象， 好比一群饿狗在寻剩骨头， 转半个小时、 一个小时也收不到几箱极群；一天下来工人累得半死， 却下不了多少电池， 挣不了 几个钱， 弄得下槽工满腹牢骚。
曾有下槽工问我“我到底是收寻极群的还是下槽的？ ” 弄得我不知道该如何回答是好。
可是某些领导却认为这就是上级领导所说的“零库存”
听得我真是哭笑不得。
“零库存” 在我心中的理解应该是：
在保证正常生产的情况下，车间流水生产的各个工段所积压的原材料和半成品越少越好， 而不是严重影响后面正常工作下的哄抢现象。
3， *******车间管理层团队意识淡薄， 主任没有起到组织建立团队， 再靠团队有力去解决问题的作用。
开始到*******车间一个多月都没有开过管理层会议， 还有就是主任可能经常去上层开会， 可是我们下面的却什么都不知道， 上面的一些政策和精神没有及时的向车间宣贯。
一个人的力量是有限的， 群众的智慧才是无穷尽的； 每一个成功人士之背后都会有一支优秀的团队。
由于种种原因， 我总觉得我们车间管理层缺少一种团队的士气， 管理层的士气不高昂，再去要求员工那就得再打折扣了。
4， 车间后道人员太紧张， 一些调皮捣蛋的员工乘机兴风作浪弄得管理起来很吃力， 很多好的制度执行起来艰难， 久而久之一些公司和车间的制度在员工面前显得苍白无力； 管理人员工作开展起来很吃力， 吃力而不讨好， 没有苦劳，更没有功劳，
唯有疲劳。
5， 车间内部管理很多地方不到位， 车间几乎没有什么书面制度标准， 一些车间的规则制度都是靠主管口头宣贯实施， 这样的制度往往缺乏持久性； 同时，管理者容易被弄得身心疲惫， 效果不太理想。
我想每一项规章制度的出台在口头宣贯后加以书面形式呈现在员工的面前， 让员工经常能看到可能效果会更好。
6， 标识纸混乱出错现象较严重， 这主要也是前后衔接的问题出错， 没有在关键的地方把好关。
针对标识纸混乱问题我也想特别的谈谈原因和我自己的看法。
我们车间的标识纸混不排除各工段流程中出现的差错， 但我认为主要还是在管理上、 计划安排上出了问题。
因为车间人员调动补缺我也亲自代替班组长发过几天极群让我感触很深， 具体感触如下：
A、
前道工段标识纸缺失。
很多的（比例较高）
极群来到后道没有标识纸，下槽员工容易错拉。
B、有时候后道某型号断极群以为没有了 ， 可查查前道包片还没包完， 同种型号四五天都没有结束。
C、D、
经常出现极群断断续续的来到后道， 给后道的管理工作带来不便；
多种同容量不同型号的电池同时生产带来诸多的交叉混乱。
后道下槽工自己去拉极群容易出错， 没有专人检查跟踪指导。
针对前面出现的问题， 我想就工作计划安排方面想办法去解决问题谈谈我个人的看法：
1）
从源头入手开始抓。
每天尽可能少型号的安排包片， 如：
每天只安排包片12AH、 20AH、 16V20AH 各一种型号， 在前同一大小不同型号电池没有结束前不让易混型号电池出现； 包好的极群进入烧枪工段采取同样的办法进行。
由于这三种电池体积相差很多， 自然就能减少交叉混乱的机率。
2）
努力提高前后道班组长的相互衔接性， 提高各个班组长的责任心； 让车间的每个班组长都知道同批次电池的极群数量， 具体量化自己工段同批次电池的生产数量， 积极跟踪同批次电池工作进度， 杜绝换电池型号易产生的混乱。对后道来说， 要是能做到对同批次电池“下了多少还剩多少” 了 如指掌， 那肯定就不会搞错了。
避免以前只管有极群就发， 发多发少不知道现象。
现在我们后道采取的办法是每天准确登记所发极群数量， 做到不多发少发一个同批次型号电池， 杜绝前面的混乱带入后道， 后道背黑锅现象。
******车间乱是乱了点， 所谓“没有问题的车间才是大问题” ， 有问题并不可怕， 只要我们车间管理人员同心协力从如下方面入手去工作， 我相信所有的问题都慢慢解决：
1、 从车间制度开始整治。
所谓“没有规矩不能成方圆” 首先把以前的一些口头的规章制度以书面形式呈现出来， 让全体员工都心知肚明； 然后再努力做到公平公正， 制度规定面前人人平等。
2、 从 5S 中的“整顿” 开展工作。
把车间的具体工作更加的量化、 细化，争取做到“车间里事无大小， 必有责任人” 让每个人对工作内容都非常的明确，提高工作的积极性； 同时， 要形成大家相互监督工作的好氛围。
3、 从团队角度去考虑管理车间， 提高员工士气。
平时在工作生活中多从员工的角度去考虑问题， 保证员工的基本生活环境和多关心一些细节性的生活上的困难真正意义上的实行人性化管理， 从点点滴滴去收拾员工对企业的认同感，从而提高员工心里与企业的归属感。
4、 车间要实行优胜劣汰制度， 对于一些不遵守纪律或者乱来的员工渣子该淘汰的一定要清理， 不能因为缺人就老是一而再再而三的迁就。
这样可以提高大部分好员工的积极性和责任心， 同时也避免一些意志不坚强的员工受其蛊惑而背离车间向心力。
我进入******公司三个月， 说长不长说短不短， 有时候以一个局外者的心态进入*********车间深感车间， 公司存在的问题之多， 深感公司上层某些地方做得也不是很妥当， 如：
1， 公司高层要求不明确， 在某些地方出现标准真空现象， 具体到达车间后产生一个领导一个要求， 造成车间不知道具体该怎样做事是正确的现象。
2， 生产部某些本应该是车间行使的权利下放不到位， 如生产安排， 生产时间等。
车间完全被生产部指使， 不能根据自己的实际情况去安排工作， 车间主任变成了生产任务的传递者， 退化了 车间主任的本职职能。
依个人见解， 生产部的职能应该是将生产任务下达车间， 再跟踪监督查看完成情况， 协助车间最终保证质量完成任务目标。
可我们现在呢， 车间每天没有自己的计划和目标，为了跟上生产部的安排把自己车间折腾得死去活来， 生产部通知两点上班就两点上班， 三点上班就三点上班。
最近多少次后道员工深更半夜爬起来上班， 可是车间却没事可做， 相当于把员工整的半死也没有捞到几个钱。
久而久之车间不出问题才怪。
3， 公司高层高调提倡的以人为本， 可是作为生产一线的我有时候真的很无奈， 不知道怎么样向下属解释， 生产任务安排得车间透不过气来， 可以说整个天能公司都是在超负荷工作， 某些服从管理的员工每天工作 12 个小时甚至更长时间， 大半年都没有一天休息时间， 难道这就是人性化管理？ 将心比心是我我也受不了。
现在的公司人员可以说是非常紧张， 可是流失现象却非常严重。
这到底是为什么呢？ 难道我们就不可以从我们公司本身去找找原因吗？ 我想肯定有部分是被公司的不合理不人性化的制度给逼走的。
还有早几天发生在公司的一个怪现象连我也很难去理解：
早期为了 公司的安全， 要求住厂里的员工不得用煤气烧饭， 工人们都改用了 电磁炉； 可是现在又由于电力问题收掉电磁炉改用煤气。
一而再的改变严重影响公司在员工心中的形象， 降低公司在员工心里的信任度； 再说烧饭能用多少电呢？ 个人认为处处为员工着想才是正确的， 员工连自己的基本生活环境， 生活方式都没法保障， 怎么可能会全身心的投入到工作之中呢？
以上纯属个人见解， 或者说是因为我没有站在那个高度去分析问题产生的偏差， 但我真心的希望公司领导能从基层的普遍性问题踏踏实实的去开展工作，把我们天能公司的基石巩固好。
转眼三个月过去了 ， 回味过去的三个月里工作上的点点滴滴， 辛酸苦甜，我心里无比的激动， 这三个月的经历将成为我心底无形宝藏， 让我看到了自己在管理上的不足和希望， 让我知道以后自己该往哪个方向去发展壮大自己， 它将成为我提升自己管理能力的精神财富， 将激励我在以后的工作中不断进取，为达到理想目 标而不懈努力奋斗！
******公司有******公司的特色， ******公司有大批的任劳任怨积极向上的基层管理团队， 让我从心里佩服他们的这种为公司献身的精神， 看到了********的未来和希望， 也让我从心里决定应该去努力学习相关知识， 跟上#######发展的步伐， 随############的发展而发展， 为天能的发展贡献自己微弱的光和热！
总结人：
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2010 年 9 月 20 日
