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分析中小企业发展现状及发展的规律
2010-03-03
清华领导力培训
《中华论文协会》
中小企业在确保国民经济适度增长、 缓解就业压力、 优化经济结构等方面的作用越来越重要， 对整个国民经济更具有战略性。
企业无论大小都在积极寻求发展。
中小企业发展现状只有理清自身发展中存在的突出问题， 才能使企业自身能够得到健康、 持久的发展。
中小企业在确保国民经济适度增长、 缓解就业压力、 优化经济结构等方面的作用越来越重要， 对整个国民经济更具有战略性。
企业无论大小都在积极寻求发展。
中小企业发展现状只有理清自身发展中存在的突出问题， 有针对性地采取措施解决企业外部和内生的约束， 才能使企业自身能够得到健康、 持久的发展。
一、 中小企业发展现状
据国家发展和改革委中小企业司 2006 年年度报告， 截至 2006 年 10 月底， 我国中小企业数已达到 4200 多万户， 占全国企业总数的 99. 8%（经工商部门注册的中小企业数量达到430 多万户， 个体经营户达到 3800 多万户）
。
中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的 58%， 生产的商品占社会销售额的 59%， 上缴税收占 50. 2%， 出口额已占到全商品出口额的 68%； 全国 65%专利是中小企业获得的， 市场上 80%的新产品开发来自中小企业。
2006 年中小企业共吸纳了 4. 3 亿人就业。
但中小企业发展现状面临的问题依然严重。
中小企业总体素质较低、 增长方式粗放、 产品结构雷同， 主业不突出， 竞争力不强， 依法经营、 诚实守信意识淡薄； 在协调配套生产、劳动密集型产业、 服务业等可以发挥特色的领域发展不足， 在产业集中度要求较高的领域，小企业过多； 中小企业成长的相对优势空间受到严重挤压， 而成长的相对劣势却被进一步放大， 使一些中小企业还没有得到足够的发展就受困或者倒闭。
二、 中小企业发展现状的一般规律
企业发展是企业实现内在素质的提升、 企业外部价值网络的形成与优化的过程。
一个有成长性的企业可经历创业阶段、 集体化阶段、 规范化阶段、 精细化阶段、 合作阶段五个发展阶段。
在不同的发展阶段， 企业所面临的问题是不同的。
开始面临的是资金链问题或产品的问题， 甚至没有一个很好的盈利模式。
在企业成长的中后期主要是解决资金问题、 人才问题、管理问题这三大问题。
只有认清企业所处的发展阶段， 企业才能选择适合自身的发展措施化解中小企业的成长中的约束及防范落入成长的“陷阱” 。
三、 加快中小企业发展现状的措施选择
（一）
扬长避短， 正确定位
中小企业应结合企业产品和服务能力在细分的市场中选定目标对象， 创造时间优势、 低成本优势以及产品或业务差异化的优势， 在大企业瞧不上眼的小产品、 小业务、 小市场容量的产品或聚集企业有限资源进行专业化经营。
对企业的流程进行优化， 把分散的组织有效地连接起来， 把客户、 供应商和企业紧密连接形成一个供应链以提高企业的经营效率和为锁定的目标顾客创造更好的服务。
在产品开发上要踏准市场节拍， 应掌握市场“时间差” 、 寻找市场“空白点” 、 突出产品“个性化” ， 并适时推出自己的核心业务。
同时， 对产品的生产工艺要注意选择和改善以减少对环境的污染或破坏。
在环境问题日益受到重视的今天， 应特别重视这一问题。
这样， 中小企业不仅没有生存危机， 而且还可能得以壮大。
（二）
与相关企业形成多种形式的战略联盟
每个企业应突出主业， 利用各自的优势共同构建同业或异业间战略联盟， 形成资金、 信息、 技术等合力， 实现资源互补和共同营造竞争优势， 减轻或避免不正当竞争， 并在较短的时间内增强整体竞争力和适应能力。当然， 所形成的战略联盟要逐步提高联盟构架的融合度，构造共同理念和加强联盟的文化建设。
中小企业也可加入企业集团， 参与社会专业化协作， 在取得“生存权力” 后逐步增强自身的核心竞争力， 进而造就并分享企业集团内部共同的“分工经济” 和规模经济。
（三）
适时进行管理制度及体制等方面的创新
1、 建立具有企业特色的人才吸引机制。
企业领导者在及时实现自身角色的转变的同时，做到：
（1）
根据企业发展需求将内部培养与外部引进结合起来， 从实际需要引进、 重用后来加盟的人才， 优化公司的人力、 物力、 财力和信息资源， 打造卓越团队和管理优势， 促使企业的决策、 执行机构的人员构成适当变化； （2）
企业要多途径建立和谐的企业内部关系，努力地营造一个良好的经营环境和工作环境来提高员工的忠诚度， 以利于企业的稳健运作和保持企业成长的持续性及减少断裂期； （3）
积极有序培育可吸引、 留住及最大限度发挥人才价值与作用的企业文化， 在企业内部形成上下一致的价值观价值观、 目标和信念， 注重人的素质提高与才能的发挥， 正是对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感， 从而打造一支稳定的员工队伍。
同时， 在企业日常工作中要及时解决职业经理人和家族成员或企业创业元老的冲突问题、 职业经理人与企业文化的冲突等问题。
2、 对管理制度进行变革。
随着市场的日趋规范和竞争台阶的提高， 传统的财富机会来源已经不复存在， 企业领导者应改变传统管理思想所构成的成长障碍和管理上的固执及行为惯性， 结合企业所积累的资源不断在企业发展过程中进行个人突破、 市场突破、 组织突破和文化突破。
毕竟企业领导者对行业发展的洞察力、 在业界的影响力、 对员工的凝聚力、 对公
司的运作能力等等因素都影响和决定着一个企业未来的发展和命运。
（1）
组建一个合适的管理团队。
企业所有者应改变原来“一把抓” 的做法， 让专业人员进行业务主管， 使这些职业经理和其他管理人员权利更大一些。
企业创业者重点侧重于企业发展 thldl. org. cn 现状战略的研究与思考， 而对业务企业发展现状仅发表指导性意见。
（2）
建立和规范一系列的管理措施， 提高管理手段。
根据发展需要， 把全面质量管理、 看板管理、 零库存管理等先进的管理方法应用到企业经营管理中， 并对企业的财务管理、 生产管理等采用专业化管理。（3）建立富有企业特色的企业文化， 塑造并适时提升团队精神。
（4）
以顾客需求为导向， 建立健全适应竞争需要的营销网络和营销理念。
在细分市场中， 提高市场开拓能力， 采取有效营销方式来参与竞争， 努力做好树品牌、 创名牌工作。
在企业发展过程中， 企业家的能力、 素质或创新精神决定了一个企业能力的强弱。
企业快速成长或做大后， 应在企业的最高层的管理者、决策者之间形成一个有效的管理的结构， 使得这个企业能够按照它的目标有效的发展。
3、 适时进行产权分离， 确保企业能够长期健康发展。
在产权方面， 企业特别是那些私营企业的领导层要懂得“钱聚人散， 钱散人聚” 的辩证关系。
中小企业的健康发展除了要建立适宜的人才激励机制及薪酬体系， 还依赖于企业产权制度的不断改善。
特别是对于那些已有一定规模的中小企业， 在原有的管理机制制约企业进一步发展或核心员工特别是后来的核心员工已不再满足于工资和奖金报酬时， 为了把核心员工留下和防止核心员工出现不忠诚现象， 应以部分产权作为更高层次的激励， 才能逐步突破企业发展现状的窠臼。
投资伙伴的产权清晰， 可消除投资伙伴心理上的“黑箱” ， 形成对高层管理的约束机制从而有效地控制企业运营中存在的随意性决策和管理， 解决导致中小企业长不大的瓶颈问题。
（四）
对企业运作实行战略管理
1、 精心筹划企业未来， 合理选择企业成长的战略。
根据发展环境的改变， 对企业发展现状整体进行现状分析和未来规划后， 改变经营思维模式， 积极在变化的发展环境中寻找发展机遇和规避风险。
成长、 稳健快速地成长是中小企业必然的追求。
而企业发展现状的成长不仅表现在短期获得能力的提高， 而且体现在企业竞争能力的提高、 经营素质的改善、 企业整体规模扩大以及业务增加等方面。
通常有两条途径：
一条是走企业内部自我发展的成长；另一条则是通过并购以实现企业核心能力的增加或多元化经营来扩大企业销售收入利润增加的成长。
对于处于不同发展时期的企业有不同的选择。（1）
处于创始期的企业， 因其尚有极大自我发展的空间， 企业各种能力尚在发展形成中， 其经营领域内尚没有值得成为被并购的目标或对象， 也不具备收购别人的能力， 应通过企业内部发展实现成长。
比如， 采取名牌战略、 塑造具有特色的企业文化、 加强成本管理等方式来实现企业成长。（2）
已有一定发展规模的企业已拥有业已证实符合自己核心能力和发展特性的业务， 且此业务已具相当规模，但仍需大力拓展和快速地增长以巩固其领先地位； 当自己企业的核心能力有相互补充可实现有机结合的新的经营机会和目标出现时； 当所处行业面临重大的技术、 经济、 经营环境和法律变革时； 当所处行业的竞争者普遍重复投入等情形时， 企业应通过并购来实现成长。
不过在选择并购来实现成长时， 要对经营环境进行认真分析， 结合自己的实力和专业特长及业务需要确定并购目标和并购方式。
在实施过程中要及时与并购对象的员工和管理层进行沟通，及时消除员工离职因素， 稳定并留住多数特别是并购对象的核心员工。
并购成功后， 要承认并尊重与并购对象之间存在的企业文化差异， 经一段时间内部整合后， 再对症下药， 切忌产
生赌博性的思维。
发展战略清晰可减少中小企业在成长中的震荡。
企业发展“战略”的确定取决于企业家的眼光和对未来的期望值。大部分的中小企业在创业初期没有非常清晰的关于未来的发展方向的考虑， 更多的是看准了某个行业或者某些产品的发展前景。
积极提高企业成长的能力， 提高核心竞争能力、 自主创新能力和可持续发展能力， 通过差异化和价值创新打造品牌， 并尽量做到产品品牌化、 品牌名牌化， 发展整合能力。
2、 制订合理的企业竞争战略和选择适宜的经营策略。
企业应结合经营环境， 灵活运用SWOT 分析法、 竞争基准法、 波士顿顾问团矩阵、 业务实力矩阵、 价值链分析法等来制定本企业的竞争战略。
同时， 要控制成本动因， 构建企业价值链， 以获得持续竞争优势。
（五）
重视经营信誉及危机管理
当前， 一些中小企业面临的发展障碍中， 有些是因经营信誉问题引起的。
如果没有处理好所遭遇的危机， 就可能如“多米诺骨牌”一样使企业相关的领域出现连锁反应。
这就需要中小企业重视经营信誉及危机管理。
经营信誉不仅是客户对企业过去经营行为的总结， 也是企业经营者的职业道德、 经营道德等的综合表现， 更是企业经营者创造未来的无形资产。
因此， 中小企业在发展过程中应有清晰的核心价值观和经营理念； 在经营活动中要遵守行业理念及产品观念， 注意解决企业营销活动中诚信缺失问题和强化危机管理， 以诚信树商德和用信用打造企业竞争力， 才能得到更多客户以及从业人员的信任， 从而确保企业有稳定的市场和发展能力； 在进行生产经营、 资本经营的过程中， 一方面要维护合伙者、 从业人员及经销商的正常利益， 另一方面要透过外部环境发展变化的趋势， 提前做出各种可能的危机的应对策略， 并尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关危机给企业产生的损失， 从而确保企业得到持久的发展。
参考文献：
1、 徐文荣.关于构建和谐的企业的思考[J].理论前沿， 2005(15).
2、 朱志伟.浅谈企业人才激励机制及薪酬体系[J].国有资产管理， 2005(4)
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